Generationenübergreifende Familienstrategie

Seit einigen Jahren ist die „Familienstrategie“ in aller Munde. Was sich dahinter verbirgt, ist bei Unternehmern aber oftmals nur unscharf umrissen. So entsteht bei einigen der Eindruck, das Thema werde bloß aufgebauscht. Andere sehen sich trotz des unscharfen Bildes zur Handlung gezwungen. Dieser Beitrag soll eine bessere Vorstellung über die mit dem Stichwort „Familienstrategie“ verbundenen Themenfelder schaffen: persönlich, betriebswirtschaftlich, juristisch und steuerlich.

In Familienunternehmen bestehen aufgrund der Verbundenheit von Gesellschaftern intensivere Beziehungen als in börsennotierten Konzernen. Einer der bekanntesten deutschen Familienunternehmer, Dr. August Oetker (*1944), sagte in einem Interview mit dem Handelsblatt: „Die Stärke eines Familienunternehmens liegt genau da, wo auch sein Risiko liegt – in der Familie. Wenn diese gut zusammenarbeitet, dann haben Familienunternehmen eine gute Zukunft.“

„Die Stärke eines Familienunternehmens liegt genau da, wo auch sein Risiko liegt – in der Familie. Wenn diese gut zusammenarbeitet, dann haben Familienunternehmen eine gute Zukunft.“ [Dr. August Oetker]

Familienstrategie ist nicht mehr als genau das: Sicherung der Zusammenarbeit der Familie zum Erhalt der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Davon betroffen sind wichtige Bereiche des Unternehmens wie Unternehmenssteuerung, Geschäftsleitungskontrolle und Konfliktbewältigung aber genauso die persönlichen Interessen der Gesellschafter wie das Recht oder die Pflicht zur Mitarbeit, Vergütungs- oder Entnahme-/Ausschüttungsbegren-zungen sowie der Wunsch nach Gleichbehandlung und Gerechtigkeit für alle Betroffenen.

1. Aller Anfang…

Entwickeln Unternehmer bewusst eine Familienstrategie, steht am Anfang des Prozesses eine Rückbesinnung. Gab es neben den betriebswirtschaftlichen Faktoren, die über die Stabilität des Unternehmens entschieden, weitere Gründe für den wirtschaftlichen Erfolg? Diese Gründe bieten einen guten Ausgangspunkt für die Entwicklung der Familienstrategie und deren Umsetzung in den folgenden Vertragswerken.

2. Der Gesellschaftsvertrag

Dreh- und Angelpunkt der Familienstrategie ist das Gesellschaftsrecht. Hier werden die meisten Entscheidungen zum Schutz des Unternehmens und der Familie getroffen, wie z. B.:

  • Nachfolge
    • Nachfolgeberechtigung: „Wer gehört zur Familie?“
    • Vermeidung einer Zersplitterung des Unternehmens: „Wie viele Gesellschafter darf es geben? Sind Unterbeteiligungen erlaubt?“
    • Vorkaufsrechte: „Kann der Verkauf an Fremde verhindert werden?“
    • Mitverkaufsrechte („tag-along“) und Mitverkaufspflichten/Mitnahmerechte („drag-along“)
    • Auswirkungen von Scheidung oder Tod eines Gesellschafters: „Wann berührt die Privatsphäre des Gesellschafters die Gesellschaft?“
  • Funktionsverschiebungen/Kompetenzfragen
    • Begründung von Geschäftsführungsressorts
    • Einrichtung eines Beirats (Beratungsfunktion), Aufsichtsrats (Kontrollfunktion) oder Verwaltungsrats/Executive Boards (Mischfunktion)
  • Finanzierung
  • Streitvermeidung/Streitschlichtung

3. Sonstige Vertragsbeziehungen

Der Gesellschaftsvertrag ist Ausgangspunkt für den Abschluss weiterer Vertragsbeziehungen. Hierunter fallen insbesondere:

 a) Anstellungsverträge- und Pensionszusagen

Mitarbeitende Gesellschafter und deren Angehörige sollten für ihre Mitarbeit grundsätzlich fremdübliche Vergütungen erhalten. In Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) wird hierauf zur Vermeidung verdeckter Gewinnausschüttungen zumeist geachtet. In Personengesellschaften (insbesondere in der GmbH & Co. KG) sind die steuerlichen Anforderungen weniger streng. Die Handhabung von Vergütungsfragen ist deshalb oft freier. So werden niedrigere Vergütungen z. B. gewährt, um einkommensteuerliches Verlustausgleichspotential zu nutzen. Höhere Vergütungen dienen zur Beeinflussung des im Internet offen zu legenden handelsrechtlichen Jahresabschlusses. Bei mehreren Gesellschaftern sind die Vor- und Nachteile solcher Vorgehensweisen aber stets gut abzuwägen.

Pensionszusagen wurden in der Vergangenheit oft auch Fremden gewährt. Sie haben jedoch stark an Attraktivität eingebüßt. Ursache hierfür sind z. B. stetige Rentenerhöhungen in der Auszahlungsphase, Finanzierungslücken bei abgeschlossenen Rückdeckungsversicherungen infolge des allgemein gesunkenen Zinsniveaus und Belastungen des handelsrechtlichen Ergebnisses durch Neubewertungen im Zuge der Bilanzrechtsmodernisierung in 2009. Dennoch werden verdienten Familienmitgliedern in ihren Unternehmen noch Pensionszusagen gewährt. Strategisch muss in diesen Fällen darauf geachtet werden, dass die Finanzierung der Auszahlung gesichert ist, um nachfolgende Generationen nicht übermäßig zu belasten.

b) Testamente

Daneben ist zentraler Bestandteil einer Familienstrategie deren erbrechtliche Umsetzung. Hier sind einerseits die Beschränkungen des Gesellschaftsvertrags zu beachten. Andererseits müssen das Vermögen des Gesellschafters und seine familiäre Situation in den Blick genommen werden, um Pflichtteils- und Pflichtteilsergänzungsansprüche möglichst zu vermeiden. Testamente sollten vor allem bei Umstrukturierungen, spätestens aber alle 10 Jahre überprüft werden.

c)  Eheverträge

Eheverträge spielen eine bedeutende Rolle, um das Unternehmen vor Liquiditätsnöten des Gesellschafters (insbesondere bei Scheidung) zu schützen. Hier gilt es, individuelle Lösungen zu finden, denn einfache aber radikale Lösungen wie eine Gütertrennung bringen unter Umständen erhebliche erbschaftsteuerliche Nachteile mit sich.

d) Vorsorge

In einer alternden Gesellschaft wird die Geschäftsunfähigkeit von Gesellschaftern aufgrund altersbedingter Krankheiten wie Demenz immer bedeutsamer. Die Handlungsfähigkeit des Unternehmens darf hierdurch nicht gefährdet sein. Das erfordert eine auf das Familienunternehmen abgestimmte Vorsorgevollmacht.

4. Die Familiencharta

In Abgrenzung zu den vorgenannten Verträgen ist die Familiencharta – teils auch Familienverfassung genannt – eine rechtlich unverbindliche Erklärung. Sie sorgt durch Besinnung auf gemeinsame Werte für Stärke und Zusammenhalt in der Familie. Hierunter fallen z. B. die persönliche Einstellung zum Unternehmen, Fragen zur Eignung von Familienmitgliedern für die Mitarbeit im Unternehmen, die Förderung des gesellschaftlichen oder politischen Engagements und die gegenseitige Unterstützung in Notsituationen.

Abzuraten ist von Gestaltungen, die gesellschaftsrechtlich verbindliche Regelungen und Absichtserklärungen unter der Bezeichnung „Familiencharta“ vermischen. Solche Dokumente sind mitunter irreführend oder gar unwirksam, wenn der Satzungsvorbehalt – also die gesetzliche Pflicht zur Regelung im Gesellschaftsvertrag – verletzt ist.

Kurz und knapp…

Einem Unternehmer sind sicher viele der vorstehenden Themenkomplexe bekannt; meist bestehen insoweit schon einige vertragliche Beziehungen. Die Familienstrategie erfindet deshalb das Rad auch nicht neu. Sie setzt die Rechtsbeziehungen aber in einen größeren Zusammenhang außerhalb des reinen Gesellschaftsrechts, füllt Lücken und korrigiert Unpassendes.

Eine planvolle Umsetzung wird deshalb für jedes größere mittelständische Familienunternehmen ein Gewinn sein!

Sprechen Sie uns hierzu doch einfach an.

Ihr
Oliver Stehmann